本節(jié)導(dǎo)讀  用國產(chǎn)單軸增壓機(jī)替代進(jìn)口多軸增加機(jī)，是一件史無前例的偉大創(chuàng)舉。但空分增壓機(jī)的故障卻給大伙留下了抹不掉的心理陰影，表現(xiàn)在工作上就是有一部分人怕出事怕?lián)?zé)，并觸發(fā)了其他深層次的利益矛盾。從一定程度上說，世上矛盾的根源均來自利益，反映在人們心理的往往是安全，沖突不過是二者在人的情緒上的表現(xiàn)；世上的企業(yè)管理模式只有一種，這就是授權(quán)管理模式，管理者的擔(dān)當(dāng)就是授權(quán)不授責(zé)。氧管問題解決后，蕓生是如何解決技術(shù)中心與生產(chǎn)中心的工作交叉和職能互換的？

      針對(duì)合成氨項(xiàng)目竣工開車過程中，存在的大量工作矛盾和工作協(xié)調(diào)問題，我堅(jiān)持每周六上午召開項(xiàng)目建設(shè)暨合成氨項(xiàng)目收尾開車工作大調(diào)度會(huì)，公司高管、中層管理人員和項(xiàng)目經(jīng)理參加會(huì)議。明確合成氨項(xiàng)目建設(shè)收尾工作由技術(shù)中心牽頭負(fù)責(zé)，生產(chǎn)中心配合；合成氨項(xiàng)目試壓、吹掃、單體試車、聯(lián)動(dòng)試車、投料試生產(chǎn)工作，由生產(chǎn)中心牽頭負(fù)責(zé)，公司各部門尤其是技術(shù)中心和子公司給予配合；蒸汽鍋爐首先投入生產(chǎn)，主要是為合成氨系統(tǒng)吹掃、部分用蒸汽驅(qū)動(dòng)的傳動(dòng)設(shè)備單體試車和空分開車作準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)，根據(jù)總公司與市政府簽訂的合作協(xié)議。東方紅市區(qū)兩大生產(chǎn)基地，蜀山化肥廠已于2012年元月18日全線停產(chǎn)，省城化工廠也將在2013年12月31日前全線停產(chǎn)，新區(qū)合成氨系統(tǒng)的按時(shí)竣工開車，對(duì)企業(yè)全局影響極大。

     盡管我們?cè)谌齻€(gè)月內(nèi)如期解決了空分增壓機(jī)的“替代”問題，但是，由于單軸增壓機(jī)改變了多軸增壓機(jī)的空氣壓縮效率，空氣的分離能力下降了25%，空分的能源消耗增加了20%，每年給企業(yè)增加運(yùn)行成本或減少利潤達(dá)2000多萬元?？扇绻患皶r(shí)解決增壓機(jī)的“替代”的問題，從后來多軸增壓機(jī)的修復(fù)時(shí)間看，直到2014年8月西門子德國才將修好的機(jī)組發(fā)回中國，才通知總包單位和業(yè)主去葫蘆島進(jìn)行第一次機(jī)組的測(cè)試，2015年3月總包單位和業(yè)主才去葫蘆島進(jìn)行機(jī)組的第二次測(cè)試，這就意味著西門子增壓機(jī)設(shè)備故障的排除需要兩年多的時(shí)間。由于東方紅新區(qū)的東、西、南區(qū)共用一套公用工程系統(tǒng)，如果新區(qū)合成氨系統(tǒng)兩年后才能開起來，那么意味著西區(qū)和南區(qū)項(xiàng)目開車的時(shí)間只會(huì)更晚。如此，新、老區(qū)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的無縫對(duì)接問題，新、老區(qū)人員就業(yè)的無縫銜接問題，財(cái)務(wù)報(bào)表中反映的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的斷崖式滑坡問題等，都會(huì)給東方紅帶來毀滅式的沉重打擊。

     然而，西門子增壓機(jī)的故障給大家?guī)砹诵睦黻幱埃灾掠凇疤娲蓖瓿珊?0萬噸合成氨在重新開車時(shí)，暴露出了各種思想問題和矛盾。2012年12月底，當(dāng)我們?cè)俅未淀?0萬噸合成氨竣工開車的集結(jié)號(hào)時(shí)，首先暴露出來的問題，是“三查四定”（查設(shè)計(jì)漏項(xiàng)、查工程質(zhì)量和隱患、查未完工作量和定任務(wù)、定人員、定時(shí)間、定措施）整改不協(xié)調(diào)的矛盾。生產(chǎn)中心認(rèn)為，技術(shù)中心項(xiàng)目經(jīng)理的主體意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)查出的問題整改的推動(dòng)力度不夠，在試壓過程中發(fā)現(xiàn)安裝質(zhì)量問題，普遍存在泄漏點(diǎn)多而整改速度慢的問題，在查設(shè)計(jì)漏項(xiàng)過程中發(fā)現(xiàn)一些設(shè)計(jì)不合理，而設(shè)計(jì)院在到現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證和修改設(shè)計(jì)時(shí)的效率不高；技術(shù)中心認(rèn)為，生產(chǎn)中心和各車間主任，光找問題不想辦法解決問題，一味地指責(zé)別人而不進(jìn)行很好地溝通和協(xié)調(diào)，有些問題的提出帶著明顯的推卸責(zé)任的意味。當(dāng)時(shí)，生產(chǎn)系統(tǒng)各級(jí)管理人員的收入普遍較低，而技術(shù)中心在2010年上半年啟動(dòng)新區(qū)項(xiàng)目建設(shè)后，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì)研究決定，普遍實(shí)行等級(jí)不一的特殊津貼政策，而項(xiàng)目進(jìn)展到竣工投產(chǎn)階段兩大系統(tǒng)工作實(shí)現(xiàn)交叉時(shí)，一部分生產(chǎn)中心的人員的思想產(chǎn)生了不平衡，尤其是在竣工試車最艱苦的階段。

     針對(duì)這一情況，我及時(shí)找到分管生產(chǎn)的梁山和生產(chǎn)中心主任楊文，希望他們站在企業(yè)退城進(jìn)園和整體利益的高度，做好生產(chǎn)系統(tǒng)全體管理人員的思想工作。同時(shí)，我在周六上午的大調(diào)度會(huì)上，回顧重申了當(dāng)年企業(yè)的現(xiàn)狀、思考和觀點(diǎn)：其一，新區(qū)30萬噸合成氨投資概算是30億元，如果委托設(shè)計(jì)院或其他中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理的話，單純這一個(gè)系列項(xiàng)目，企業(yè)就要支付項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)約3000萬元；如果將西區(qū)、南區(qū)項(xiàng)目也包出去受托管理的話，那么企業(yè)共計(jì)需支出項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)約一億元左右；而企業(yè)給技術(shù)中心約100名項(xiàng)目經(jīng)理和工程技術(shù)人員每人每月2000元特殊津貼（加班補(bǔ)貼）的話，一年的總費(fèi)用約200萬元；其二，新區(qū)項(xiàng)目建設(shè)啟動(dòng)之時(shí)，正是國際金融危機(jī)肆虐的時(shí)候，企業(yè)的市場(chǎng)不好經(jīng)濟(jì)效益不佳，加之總公司有工資總額的限制，如果讓生產(chǎn)中心全體人員也享受這個(gè)政策，那么，營銷和其他管理人員也會(huì)提出要求，生產(chǎn)工人和后勤服務(wù)人員也會(huì)提出要求。所以，經(jīng)過公司認(rèn)真反復(fù)多次慎重考慮，并經(jīng)有關(guān)會(huì)議確定，特殊津貼的范圍僅限于直接從事項(xiàng)目建設(shè)管理的工程技術(shù)人員。

     但是，生產(chǎn)中心和技術(shù)中心在合成氨開車伊始，就因?yàn)橐欢慰辗种翚饣癄t的氧氣輸送管道的質(zhì)量問題發(fā)生了激烈的爭執(zhí)，以致于生產(chǎn)副總梁山與總工鐘萍也產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧和矛盾。這是一起由思想問題和工作問題交織引發(fā)的矛盾。生產(chǎn)中心認(rèn)為，氧氣總管由于技術(shù)中心工作馬虎導(dǎo)致采購時(shí)對(duì)質(zhì)量要求不嚴(yán)格，存在光潔瑕疵極易引起燒熔事故，他們拒絕領(lǐng)用并要求緊急二次采購，可二次采購需要耽誤三個(gè)月的時(shí)間，勢(shì)必造成合成氨整體開車時(shí)間的順延。那日，我正在辦公室看文件，采購部經(jīng)理給我發(fā)來短信，反映生產(chǎn)中心故意刁難他們的工作，讓他們不知道下一步工作如何是好。接著，鐘萍和她的兩個(gè)助手高強(qiáng)和王華進(jìn)屋向我抱怨，說合成氨竣工開車弄不下去了，生產(chǎn)中心主任和分管副總百般挑剔，讓供應(yīng)部和技術(shù)中心無所適從。待到他們出門后，我給楊文和梁山打電話詢問情況。梁山介紹說，國內(nèi)外大型空分裝置發(fā)生過氧管燃燒爆炸事故，多是因?yàn)檠豕艽嬖谕患饣虼植谥?，在高速氧流下產(chǎn)生高熱和火花所致。

      這是一件非同小可的事情，弄得不好就會(huì)釀成廠毀人亡的大事故。我決定通過調(diào)查研究后作出判斷，讓自己做到心中有數(shù)。我首先在網(wǎng)上搜找大型空分裝置的氧管事故案例，學(xué)習(xí)“空分裝置氧氣管道技術(shù)要點(diǎn)”，然后找來供應(yīng)公司經(jīng)理和采購人員，詢問氧管的招標(biāo)技術(shù)文件要求，中標(biāo)單位的生產(chǎn)能力和質(zhì)量保證能力，購銷合同文本中的技術(shù)要求是否與招標(biāo)文件一致，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求是否明確，氧管到廠的驗(yàn)收程序和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等；又找來技術(shù)中心的設(shè)備老專家程民，要求他親自帶人到現(xiàn)場(chǎng)察看氧管的工藝質(zhì)量，判斷氧管投用后可能發(fā)生的后果，然后直接向我匯報(bào)。根據(jù)一般設(shè)計(jì)要求，高壓氧氣管道的材質(zhì)采用不銹鋼材料，以減少激烈工況下鐵質(zhì)氧化燃燒的可能性，可是為了增加氧管的安全性和可靠性，設(shè)計(jì)院要求東方紅的氧管采用銅鎳合金的材質(zhì)。但氧管的加工質(zhì)量的確存在少量凹槽之類的問題。

      如果氧管再次重購，即便是不經(jīng)過招投標(biāo)這一套程序，單單氧管廠家的加工時(shí)間就需要三個(gè)月時(shí)間，那么整個(gè)合成氨系統(tǒng)的開車時(shí)間就需要往后再順延三個(gè)月。是按照楊文和梁山的要求氧管重購，還是按照技術(shù)中心和鐘萍的要求維護(hù)現(xiàn)狀開車，我需要集思廣益聽聽大家的意見。那日，我主持召開空分氧管專題討論會(huì)，參加會(huì)議的除了生產(chǎn)中心主任和分管副總、技術(shù)中心主任和總工外，我還邀請(qǐng)了供應(yīng)公司經(jīng)理、老專家程民及兩大中心的幾乎所有的設(shè)備工程師和部分工藝工程師。會(huì)議首先請(qǐng)工藝工程師發(fā)言，他們普遍對(duì)現(xiàn)狀氧管的凹槽缺陷存在思想顧慮，然后是設(shè)備工程師發(fā)言，絕大多數(shù)人員認(rèn)為氧管存在輕微的凹槽缺陷不可避免，不會(huì)發(fā)生熱熔爆炸的惡性生產(chǎn)事故。其中，設(shè)備老專家程民甚至拍著胸脯發(fā)誓，出了安全事故由他負(fù)責(zé)！最后，梁山和鐘萍在會(huì)上各持己見，互不相讓！

     我在會(huì)上問供應(yīng)公司經(jīng)理汪新，氧管的生產(chǎn)廠家有沒有質(zhì)量證明文件？證明文件與進(jìn)廠的實(shí)物是否進(jìn)行了核對(duì)？氧氣管道進(jìn)廠后的合金成分是否進(jìn)行了光譜分析？這些知識(shí)都是我在準(zhǔn)備召開這個(gè)會(huì)議時(shí)，現(xiàn)燒熱賣學(xué)習(xí)的知識(shí)。得到肯定的答復(fù)后，我意識(shí)到若不支持生產(chǎn)中心及分管副總觀點(diǎn)、而支持技術(shù)中心及總工的觀點(diǎn)，就存在一個(gè)責(zé)任事故的認(rèn)定和承擔(dān)問題。我當(dāng)場(chǎng)作出兩項(xiàng)決定：“一是現(xiàn)有的氧管不換‘帶病’繼續(xù)開車；二是考慮到氧管的制作時(shí)間長，供應(yīng)公司再采購一套氧管以備急需。”見楊文和梁山瞪大眼睛，站起身要和我爭辯，我鎮(zhèn)定自若地宣布：“請(qǐng)技術(shù)中心立即制作一份空分氧管‘帶病’運(yùn)行的責(zé)任清單，清單中注明氧管存在的安全缺陷，會(huì)議討論的分歧意見，會(huì)議的兩項(xiàng)決定和我對(duì)氧管‘帶病’運(yùn)行的態(tài)度?！苯又掖舐曆a(bǔ)充說：“空分氧管‘帶病’運(yùn)行的全部安全責(zé)任由我來承擔(dān)，不管大家是什么態(tài)度，我都會(huì)在責(zé)任清單的最后把它寫清楚！”

      我在會(huì)上說，無論大伙兒目前的分歧有多大，但我覺得大家的出發(fā)點(diǎn)都是好的，大家或許還對(duì)三個(gè)月前發(fā)生的增壓機(jī)故障心有余悸，在合成氨開車過程中關(guān)注細(xì)節(jié)并希望萬無一失，這種心理是可以理解的；謹(jǐn)慎工作并防微杜漸，這種態(tài)度也是值得贊賞和令人欣慰的。當(dāng)天會(huì)議的效果很好。世上矛盾的根源都來自利益，反映在人們心理的往往是安全，道理不過是二者在人的情緒上的反映。盡管技術(shù)中心享受特殊津貼的事，我在有關(guān)會(huì)議說清楚了，但生產(chǎn)中心及其他管理人員的思想問題并沒有徹底解決；盡管氧管“帶病”運(yùn)行的安全責(zé)任問題解決了，但空分增壓機(jī)故障給大家?guī)淼陌踩謶植]有消除。畢竟年產(chǎn)30萬噸合成氨的大化肥裝置，過去企業(yè)的所有人員都沒有接觸過！

      當(dāng)年，國內(nèi)在建化工項(xiàng)目采取由設(shè)計(jì)院總包的建設(shè)管理模式比較多，總包就是從設(shè)計(jì)、采購、投資、施工、監(jiān)理、決算、開車的一條龍服務(wù)，項(xiàng)目投資費(fèi)用根據(jù)工程概算一次性包死，業(yè)主的任務(wù)主要是辦理行政審批手續(xù)、創(chuàng)造施工環(huán)境、進(jìn)行人員培訓(xùn)等。但是考慮到節(jié)約費(fèi)用和鍛煉隊(duì)伍，我和何兵等班子成員經(jīng)過研究并征得涂然同意，卻對(duì)合成氨系列項(xiàng)目采取了自行組織、專業(yè)分包、統(tǒng)籌指揮、分兵作戰(zhàn)的模式，不僅在合成氨系列項(xiàng)目上節(jié)約了數(shù)千萬元的項(xiàng)目管理費(fèi)用，而且還通過公開招標(biāo)、內(nèi)部清標(biāo)、重點(diǎn)考察、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造等方式，累計(jì)節(jié)省工程造價(jià)和投資5億元以上。在經(jīng)歷一年多外培內(nèi)訓(xùn)的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)中心在梁山和楊文領(lǐng)導(dǎo)下，在工程進(jìn)入收尾階段即“三查四定”、單體試車和聯(lián)動(dòng)試車階段，全面介入收尾工程并承擔(dān)起開車任務(wù)，預(yù)計(jì)可為企業(yè)節(jié)約數(shù)千萬元的開車費(fèi)用。應(yīng)該說，在東方紅項(xiàng)目的建設(shè)開始階段，技術(shù)中心與生產(chǎn)中心分得較開，項(xiàng)目建設(shè)管理主體是技術(shù)中心，生產(chǎn)中心只有部分工程技術(shù)人員參與編制標(biāo)書和進(jìn)行“清標(biāo)”工作；在項(xiàng)目建設(shè)到后期和收尾階段，兩大中心的工作逐漸開始交叉和復(fù)合。在生產(chǎn)中心著手進(jìn)行人員培訓(xùn)工作時(shí)，技術(shù)中心的項(xiàng)目經(jīng)理輪流給員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)；進(jìn)入“三查四定”階段時(shí)，生產(chǎn)中心才全面介入，進(jìn)而主導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目的開車工作，技術(shù)中心和項(xiàng)目經(jīng)理做配合和服務(wù)工作。

     在兩大中心工作交叉和職能互換的最初時(shí)期，由于建設(shè)管理和開車管理采取兩條腿走路各有側(cè)重的原則，兩班人馬各負(fù)其責(zé)，交融協(xié)調(diào)配合不夠，造成了兩大中心的人員思想混亂。在這種形勢(shì)下，周六大調(diào)度會(huì)的作用，就顯得特別重要和突出。周六大調(diào)度會(huì)的目的，就是為了及時(shí)消除兩大中心的工作矛盾，統(tǒng)一大家的思想和行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的建設(shè)管理向開車管理的轉(zhuǎn)換，把項(xiàng)目的安全開車作為項(xiàng)目的主要矛盾來抓。在這一階段，我給自己定的任務(wù)是，全力支持生產(chǎn)中心及梁山的工作，督促技術(shù)中心和其他部門做好服務(wù)工作，掃清項(xiàng)目開車過程中的一切障礙！為了讓各級(jí)管理人員尤其是生產(chǎn)中心各車間主任扛起主體責(zé)任，每次會(huì)議我都讓生產(chǎn)中心主任楊文首先通報(bào)一周的開車情況、存在問題和下一周的工作計(jì)劃，然后由問題車間主任和項(xiàng)目經(jīng)理說明情況和打算，然后由分管生產(chǎn)的梁山強(qiáng)調(diào)中心主任布置的重點(diǎn)工作，然后由分管技術(shù)的鐘萍提出重要問題的解決方案，然后由其他副總和偶爾與會(huì)的涂然表態(tài)并提出要求。有時(shí)，我還在會(huì)議總結(jié)時(shí)，對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理和車間主任的工作進(jìn)行公開點(diǎn)評(píng)。

     東方紅合成氨系列項(xiàng)目包括送配電、熱電鍋爐、煤氣發(fā)生爐（氣化）、空分、變換、凈化、尿素、純堿、污水處理（公用工程）等十多個(gè)項(xiàng)目。那段時(shí)間，生產(chǎn)中心主任楊文、吳松及各車間主任的壓力很大，分管生產(chǎn)的梁山也感覺壓力爆棚，他和大家一道幾乎吃睡在崗位上。技術(shù)中心的項(xiàng)目經(jīng)理和廣大工程技術(shù)人員以及總工鐘萍也處于臨戰(zhàn)狀態(tài)，隨時(shí)召開設(shè)備廠家和設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)會(huì)議，經(jīng)常召開兩大中心和有關(guān)車間主任的業(yè)務(wù)碰頭會(huì)，努力做到現(xiàn)場(chǎng)問題不過夜，誰的問題誰解決。對(duì)于工作松勁或方法不當(dāng)?shù)能囬g主任和項(xiàng)目經(jīng)理，我堅(jiān)持每周約請(qǐng)1~2名同志到我辦公室談話，努力消除開車管理的短板和消極影響。通過這些手段和措施，使合成氨系列項(xiàng)目的開車管理氣氛達(dá)到一個(gè)高度，絕大多數(shù)管理人員的態(tài)度是端正的，整個(gè)開車管理工作井然有序?？墒怯捎诤铣砂毕盗许?xiàng)目工藝路線長、高溫高壓、易燃易爆、有毒有害氣體泄漏危害大，專業(yè)要求高，系統(tǒng)整體開車工作涉及員工近千人，盡管企業(yè)做了大量的工作，但不怕一萬就怕萬一，“萬一發(fā)生惡性事故”的念頭在大家心里（還是）揮之不去！

                                                        （待續(xù)……）