本節(jié)導(dǎo)讀  “管住自己才能贏得人心”，這是蕓生在黨的群眾路線教育實踐活動中，寫的個人對照檢查材料的標(biāo)題。他用“三個始終”來概括自己的工作、學(xué)習(xí)和生活情況。2012年至2015年，國內(nèi)化工市場低糜，許多化工企業(yè)經(jīng)營困難，東方紅也出現(xiàn)了較大的虧損。2015年10月的一天，剛擔(dān)任總公司總經(jīng)理的賈虎，代表上級組織來約談涂然、蕓生和慶豐，要求嚴(yán)格控制年度預(yù)算中的工資總額。第二年春節(jié)后的一個周六的下午，剛回東方紅任職的何兵和總會慶豐，代表“組織”找蕓生談話。他們說了哪些滾燙的語言？蕓生是如何推動企業(yè)人員分流安置第四階段工作的？企業(yè)當(dāng)時的形勢是什么？面對郭興的疑問，蕓生告訴他企業(yè)有兩種領(lǐng)導(dǎo)方式……

     2013年6月和2015年1月，中央開展了兩批黨的群眾路線教育實踐活動，圍繞保持和發(fā)展黨的先進(jìn)性和純潔性，以“為民、務(wù)實、清廉”為主題，按照“照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的總要求，加強(qiáng)全體黨員馬克思主義的群眾觀點和黨的群眾路線教育。切入點是：貫徹落實中央八項規(guī)定。教育活動的重點對象是：縣級以上領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)、領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部。東方紅作為總公司的二級企業(yè)，列為第二批開展黨的群眾路線教育實踐活動單位之一。在2014年底活動結(jié)束，要求書寫個人對照檢查材料時，我聯(lián)系自己的工作經(jīng)歷浮想聯(lián)翩，順手寫下了“贏得人心必須管住自己”的標(biāo)題，系統(tǒng)回顧概括了自己在國企的從政歷史，勉勵自己繼續(xù)端正態(tài)度，更好地為企業(yè)為職工竭誠服務(wù)。我在匯報材料中說：“我自1996年擔(dān)任國企膠帶廠副廠長，1997年2月走上地方國企主要負(fù)責(zé)人崗位以來，先后擔(dān)任過廬州市化工局下屬四家國有化工企業(yè)和致遠(yuǎn)化肥廠的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。2008年6月以后，在擔(dān)任蜀山化肥廠、省城化工廠和省城化肥廠廠長期間，率領(lǐng)班子成員成功地實施了上述三家企業(yè)的改制、重組和加入總公司的工作。2009年整合后的企業(yè)——東方紅加入總公司以來，本人一直擔(dān)任總經(jīng)理、黨委副書記，在總公司、董事會的正確領(lǐng)導(dǎo)和大家的共同努力下，又成功地完成了市區(qū)三家老企業(yè)的退城進(jìn)園工作，實施了東方紅新區(qū)的規(guī)劃和建設(shè)，連續(xù)5年在總公司化工系統(tǒng)中保持發(fā)展速度最快、效益最好的優(yōu)異成績，沒有一名職工被逼上訪，也沒有一個職工被迫下崗，受到地方政府和總公司的多次表彰?！?

     我用三個“始終”來概括自己的工作、學(xué)習(xí)和生活情況。我在報告中說，“我始終堅信，共產(chǎn)黨能打下江山，就一定能辦好國有企業(yè)。作為一名農(nóng)家出身的黨的基層工作者，我自1982年參加工作以來，先后在國企當(dāng)過工人，擔(dān)任過團(tuán)支部書記、宣傳干事、團(tuán)委副書記、政治處副主任、主任、紀(jì)委副書記、廠長助理等職務(wù)。其間，我光榮地加入了中國共產(chǎn)黨。長期的基層工作經(jīng)歷，使我對基層群眾的所思所想耳熟能詳，對國企存在的共性的問題了然于胸。對解決基層問題得心應(yīng)手，并為自己走上國企領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)定了‘底線’。我始終認(rèn)為，堅持按《黨章》要求和中紀(jì)委的有關(guān)規(guī)定行事，是一名合格的黨的基層組織負(fù)責(zé)人的起碼標(biāo)準(zhǔn)；密切黨同人民群眾的血肉聯(lián)系，堅持做到‘為民、務(wù)實、清廉’，是做好基層一切工作的前提；堅持共產(chǎn)黨能打下江山，就一定能辦好國有企業(yè)的理想信念，是一名國企領(lǐng)導(dǎo)人的職業(yè)水準(zhǔn)；是全心全意為人民服務(wù)，還是半心半意為人民服務(wù)，是衡量一名基層組織負(fù)責(zé)人黨性的重要條件。我很榮幸，我這些年執(zhí)著堅持的、固守的、煎熬的理想信念，終于在總公司新一屆黨政班子尤其是以習(xí)近平同志為核心的黨的新一代中央領(lǐng)導(dǎo)集體的言傳身教中，找到了答案?！?

     我說，“我始終告誡自己，只有把工作當(dāng)事業(yè)做，把企業(yè)當(dāng)作品做的人，才能把企業(yè)做好。所有制問題不是制約企業(yè)發(fā)展的根本障礙，而是少數(shù)人推卸領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、掩飾本領(lǐng)恐慌，甚至是借機(jī)謀私斂財?shù)慕杩?。試想新中國成立時，國家一窮二白，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)極其薄弱，我國至上世紀(jì)末的工業(yè)基礎(chǔ)，都是老一代共產(chǎn)黨人，憑著頑強(qiáng)的意志白手起家干起來的。新中國成立66年來，至少有40年的國家機(jī)器是靠國企的稅收和億萬農(nóng)民的農(nóng)業(yè)稅支撐起來的。我不相信我個人的能力，但我相信廣大職工團(tuán)結(jié)起來的力量。因為“領(lǐng)導(dǎo)”最重要的職責(zé)，是為群眾‘引路’，‘引路’水平的高低，取決一個黨的基層組織負(fù)責(zé)人的境界、眼界和哲學(xué)思想，以及腳踏實地的工作作風(fēng)。自走上國企主要負(fù)責(zé)人崗位以來，在近二十年的時間里，我沒有休過一個完整的雙休日和節(jié)假日，沒有一天不超過10個小時以上的工作時間，開會出差沒有逗留游玩過一個風(fēng)景名勝區(qū)。我每到一個企業(yè)任職，所做的第一件事，就是把我的手機(jī)號碼向全體員工公示，堅持親自接待、處理員工上訪和人民來信，盡最大可能把問題和矛盾消滅在基層和萌芽狀態(tài)?！?

     我接著說，“我始終認(rèn)為，管住自己才能贏得人心，也是最好的廉政。無數(shù)反面教材證明：大凡企業(yè)效益不好、人心煥散、怨聲載道，一個根本的原因，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人境界不高、掛羊頭賣狗肉、甚至私字當(dāng)頭，公然徇私舞弊，一副兩面派的嘴臉。管不住自己，又怎能管得好員工？好的企業(yè)不管有多少人，只會有一條心；不好的企業(yè)，有多少人就會有多少條心。不好的企業(yè)的明顯特點是：班子不團(tuán)結(jié)、主要領(lǐng)導(dǎo)人的親屬與企業(yè)做業(yè)務(wù)、下級或客戶給上級拜年、請客成風(fēng)、上級喜歡找下級賭博或在下級面前搬弄是非、主要領(lǐng)導(dǎo)人和上級沒有威信等等。所以，我每到一個企業(yè)任職，都忘不了向干部宣布‘六項禁令’。要求自己和大伙共同遵守黨紀(jì)國法，給職工以信心和希望。近二十年來，我沒有一個直系親屬與我任職的企業(yè)做過業(yè)務(wù)，沒有一個客戶和下屬給我拜過年；近年來，我率領(lǐng)大伙整合5家企業(yè)、有三家超過50年的老企業(yè)清算關(guān)閉、投資建設(shè)近60億的新區(qū)項目，沒有一名干部被紀(jì)委或檢察院帶走調(diào)查……二十年來，本人極少在公司以外的地方吃飯，近年來除了去北京總公司開會，幾乎沒有私自外出的情況，除了上級領(lǐng)導(dǎo)的親屬、本人直系親屬、同學(xué)同鄉(xiāng)外，本人與任何業(yè)務(wù)單位不發(fā)生直接聯(lián)系?！?

     2012年至2015年，國內(nèi)化工市場低糜，許多化工企業(yè)經(jīng)營困難，總公司下屬的西部化工集團(tuán)，已連續(xù)幾年出現(xiàn)巨額虧損，其資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了100%。為了保持總公司合并財務(wù)報表不至于太難看，總公司連續(xù)多年指令將東方紅政府配套資金作為營業(yè)外收入計入損益。東方紅盡管比西部化工集團(tuán)經(jīng)營情況好，但扣除政府配套資金，每年的損益只是在保本線上徘徊。2015年國務(wù)院國資委加大對央企工資總額的考核和控制，而這一年的1~3季度東方紅的經(jīng)營利潤，由于投入較大的糊樹脂和燒堿產(chǎn)品價格與成本嚴(yán)重倒掛，企業(yè)出現(xiàn)了較大的虧損。加之全部職工進(jìn)入新區(qū)就業(yè)后，反映在報表上的人均銷售收入低，企業(yè)的人工成本較上年有較大幅度的增長。大約在十月份的一天，在總公司擔(dān)任總經(jīng)理剛一年的賈虎，代表總公司黨委和領(lǐng)導(dǎo)班子專程到東方紅，將慶豐、我和涂然召集到一起集體約談，要求東方紅嚴(yán)格控制年度預(yù)算中的工資總額，對于以前九個月超發(fā)的額度從后面三個月中扣回來，并要求我們仨人在承諾書上簽字。在這種形勢下，東方紅經(jīng)過認(rèn)真研究，由我在有關(guān)會議上宣布，以后三個月不僅一分錢獎金不發(fā)，而且人均月工資減發(fā)20%。

     雖然東方紅的職工沒有強(qiáng)烈反應(yīng)，或者廣大職工充分體諒我們班子尤其是我的苦衷，但這種一刀切的做法，讓我頗感無奈和無助。當(dāng)時，東方紅的二期項目剛剛啟動，企業(yè)的各項工作千頭萬緒，另外還有兩件涉外大事分散我的精力，一件是協(xié)助總公司副總樂泉處理從云城合資公司中退出的后事，一件是按照總公司的統(tǒng)一部署，處理長江集團(tuán)與東方紅資產(chǎn)重組的事。而涂然始終以局外人的身份自居，他好像對所有的事都漠不關(guān)心莫衷一是，不可能不對我的情緒產(chǎn)生一些影響。加之當(dāng)時，我正在利用業(yè)余時間，書寫企業(yè)加入總公司之前的文化故事，也不可能不影響自己的工作精力。企業(yè)一度陷入雪上加霜惡性循環(huán)的境地，加上春節(jié)傳統(tǒng)銷售淡季的影響，2016年春節(jié)前后的三個月，每個月的虧損額均在2000萬元上下。記得一個雙休日的周六下午，我正在辦公室奮筆疾書，何兵和慶豐一臉壞笑著走到我桌前，使我不得不抬頭深究他們的來意。2016年元月，東方紅與長江集團(tuán)重組成功，長江集團(tuán)成為東方紅的控股子公司，何兵繼任東方紅的常務(wù)副總經(jīng)理兼長江集團(tuán)的董事長職務(wù)。慶豐首先詰問：“東方紅每個月虧損幾千萬元，又在干幾十個億的大項目，你還有心思坐在辦公室寫文章？！”何兵開玩笑地說，今天，我們兩人代表總公司的董事長達(dá)先森和總經(jīng)理賈虎，更代表總公司黨委和國資委黨委找你談話，請你要端正態(tài)度投筆從戎，扭轉(zhuǎn)企業(yè)連續(xù)虧損的局面！

     何兵那天說了很多很中肯的話，讓我震撼也使我警醒！他一改剛進(jìn)屋時的嬉鬧，非常嚴(yán)肅地對我說：“誰都能放下東方紅的工作，你是不可能放下的，因為東方紅及其關(guān)聯(lián)企業(yè)差不多傾注了你畢生的心血；你是這個企業(yè)的靈魂人物，這不是你爭名奪利搶來的，而是你一、二十年來兢兢業(yè)業(yè)克己復(fù)禮勤廉奉公給大家的印象；東方紅過去的血色歷史沒有多少人去記取，但東方紅如果從此走向衰敗甚至倒閉，人們一定會把這筆賬記在你頭上，而不是也不會記在涂然頭上；當(dāng)前企業(yè)的情況很危險，如果你不挺身而出站起來，振臂一呼并采取斷然措施，真不敢想象后果是啥樣子！”何兵到湘西和長江任職幾年后，工作水平和思想覺悟均讓我刮目相看！他向我分析了企業(yè)的問題和癥結(jié)，認(rèn)為根子問題還是各級管理人員的認(rèn)識和觀念問題，問題和責(zé)任沒有層層傳遞，第三個階段人員分流安置后，職工的危機(jī)感和使命感淡化了，核心和實質(zhì)就是不少職工對我們老班子成員，尤其是對你有一種盲目的信任和依賴！何兵和總會的話有一些道理，我的確始終沒有放棄心中對企業(yè)和職工的掛念，但實際上卻有些疲勞和精神懈怠。

     當(dāng)年東方紅及其關(guān)聯(lián)企業(yè)整體加入總公司，是原企業(yè)班子成員集體努力和集體智慧的結(jié)晶，但除我本人以外，重組成功的最大功臣就是慶豐和何兵了。今天企業(yè)又進(jìn)入到一個十字路口，企業(yè)效益差人工成本高，且二期乙二醇等項目的外訓(xùn)工作必須提前進(jìn)行，其中核心崗位的人員還要送到國外去培訓(xùn)，急需落實生產(chǎn)崗位管理人員和工人。而按照我原來人員分流安置四個階段的計劃和設(shè)想，二期乙二醇等項目所需要的數(shù)百人必須從新區(qū)現(xiàn)有崗位去優(yōu)化和選擇。這是一項難度極大且具有極大阻力的工作。我告訴何兵，我答應(yīng)四月份去西藏看望掛職干部周軍，容我出差期間思考一下第四個階段人員分流安置的理由和方案，回來后我們再研究和推動！

     企業(yè)機(jī)構(gòu)改革和人事改革完成后，標(biāo)志著東方紅第三次人員分流安置工作順利結(jié)束。經(jīng)過近兩年的磨合和管理，絕大多數(shù)人找到了工作感覺，加上這兩年的自然減員有近500人到齡退休，崗位人員如果按照當(dāng)年化工部給行業(yè)下的定員標(biāo)準(zhǔn)，不僅人員沒有富余，而且個別崗位還出現(xiàn)定員不足的情況。但企業(yè)效益不好勞動生產(chǎn)率不高的形勢又不能不面對，撇開總公司總經(jīng)理賈虎找我們談話，并要求我們承諾簽字不說，如果這種狀況不立即改變，將嚴(yán)重影響企業(yè)的財務(wù)報表和二期項目的銀行融資。二期乙二醇等項目總投資近50個億，按照最嚴(yán)格的定員標(biāo)準(zhǔn)，從管理人員崗位到工人崗位，從生產(chǎn)崗位到營銷崗位，起碼也要七、八百人才能滿足要求。這些人員如果都從外面招對企業(yè)來說最省事，可按照人均年收入10萬元計算，每年企業(yè)又將要增加人工成本8000萬元；如果人員不從外面招而從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化平衡，最大的問題是可能影響企業(yè)的安全生產(chǎn)，各級管理人員的心理負(fù)擔(dān)太重。從企業(yè)整體利益的角度出發(fā)，我、何兵和慶豐都贊成二期項目的定員從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化平衡解決。

     為了穩(wěn)妥實施第四個階段人員優(yōu)化平衡工作，在征得涂然意見的前提下，我在班子集中開會研究決策之前，挨個找班子成員、各車間負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人談話，曉之于理，動之以情，希望能達(dá)到大家的理解和支持。在此基礎(chǔ)上，我又提議召開全公司黨群組織負(fù)責(zé)人和部門全體人員會議，分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，強(qiáng)調(diào)第四個階段人員優(yōu)化平衡工作的意義，要求各黨支部書記站在公司未來利益的角度和講政治的高度，保障人員優(yōu)化平衡目標(biāo)的實現(xiàn)，按照一崗雙責(zé)的要求保持安全生產(chǎn)不出意外。與此同時，我讓人事部門的分管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真準(zhǔn)備優(yōu)化平衡方案，以整體不增加管理人員和工人總數(shù)為前提，對全公司的管理機(jī)構(gòu)該壓減的壓減，該合并的合并，將原原料車間和二期熱電崗位并入原熱電車間管理，將二期空分和氣化崗位并入原氣化車間管理，將二期凈化、CH分離和脫S崗位并入原合成車間管理，僅新成立一個乙二醇產(chǎn)品車間，把甲醇、乙二醇和兩個中間產(chǎn)品均納入該車間管理。        在此前提下，全廠原各生產(chǎn)崗位人員壓縮20%~25%，機(jī)關(guān)后勤崗位人員同步壓減。決心好下方案也好拿，但是執(zhí)行起來難度很大，尤其是涉及安全生產(chǎn)和裁員量最大的生產(chǎn)系統(tǒng)。據(jù)生產(chǎn)中心設(shè)備處長陳忠向我反映，分管安全生產(chǎn)的王鎖，在召集各車間主任布置人員壓減任務(wù)時，說著說著就忍不住泣不成聲，引得整個會場上的人無不戚然哽咽。大家的心里都很悲壯。由于我和班子成員決心大，工作做得細(xì)致，第四個階段人員優(yōu)化平衡工作圓滿收官，沒有造成大面積的人心波動。

     東方紅與長江化工集團(tuán)重組后，郭興依然擔(dān)任長江集團(tuán)的黨委書記。有一次，他不解地發(fā)出疑問：“為什么當(dāng)年長江集團(tuán)一個企業(yè)搬遷，就鬧成了那個樣子，而東方紅三個化工企業(yè)的搬遷，卻沒有一個人鬧事呢？”我借用我以前寫的企業(yè)文化系列故事的題目回答，因為我們遇到的都是好人，而你們遇到的也有壞人！這樣的回答郭興很不滿意，當(dāng)場青筋暴跳著尥蹶子要和我抬杠。我只得又一本正經(jīng)地告訴他：“多數(shù)人是用權(quán)用威用力在管理國有企業(yè)，讓職工和下屬戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰；而我們是用心用情用愛在管理國有企業(yè)，讓職工和下屬心情舒暢、如沐春風(fēng)；敬天愛人和正直善良，應(yīng)該也是國企領(lǐng)導(dǎo)人追求的一種境界！”

                                              （本章完）